1.Реинжиниринг бизнес- процессов

В соответствии с определением Е.Г. Ойхмана и Э.В. Попова: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышле­ния - взгляд на построение компании как на инженерную деятель­ность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что мо­жет быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами».

Реинжиниринг бизнес-процессов нельзя отождествлять с ре­шением таких задач, как автоматизация процессов обработки информации, реинжиниринг программного обеспечения, реор­ганизация организационной структуры, улучшение качества про­дукции и услуг, которые могут решаться самостоятельно и неза­висимо друг от друга. Вместе с тем предполагается их обязатель­ное комплексное решение при реинжиниринге бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе интегрированных корпоративных информационных систем, ко­торые обеспечивают поддержку управлению деловыми процес­сами на всех уровнях. В отличие от канонического подхода к ав­томатизации отдельных функций управления в виде локальных АРМов, не изменяющих существующую технологию управления, использование корпоративных экономических информационных систем (КЭИС) предполагает трансформацию системы управле­ния на основе концепции автоматизации управления сквозными бизнес-процессами. Причем адаптация структуры КЭИС к изме­нениям потребностей системы управления должна быть непре­рывной.

Общими требованиями к созданию корпоративных экономи­ческих информационных систем, обеспечивающих эффективный реинжиниринг бизнес-процессов предприятий, являются:

• модульность, предполагающая разработку и внедрение ЭИС по отдельным программным комплексам, которые автомати­зируют определенные виды деятельности предприятия и комплексируются между собой;

• интегрируемость (интероперабельность), позволяющая осуще­ствлять информационный обмен между программными комплексами через общую базу данных на основе стандартов представления форматов данных и интерфейсов;

• адаптивность, обеспечивающая настраиваемость программ­ных комплексов на различные схемы организации бизнес-про­цессов;

• масштабируемость, позволяющая наращивать число автома­тизированных рабочих мест ЭИС по мере внедрения программных комплексов и расширения предприятия без потериэффективности эксплуатации ЭИС;

• открытость (переносимость), реализующая сопряжение про­граммных комплексов со стандартными программными приложениями через механизмы OLE, например программами Microsoft Office, и с внешними приложениями других информа­ционных систем через API-интерфейс (Application Programming Interface), например INTERNET - приложениями;

• конфиденциальность, предполагающая настройку прав дос­тупа пользователей к информационной системе в зависимос­ти от уровня компетенции.

Реинжиниринг бизнес-процессов предполагает изменение ар­хитектуры корпоративной экономической информационной си­стемы, которая призвана:

• на оперативном уровне обеспечить ускорение информацион­ных потоков, связывающих участников деловых процессов, и улучшить синхронизацию одновременно выполняемых дело­вых процессов;

• на тактическом уровне способствовать повышению качества принимаемых управленческих решений, позволяющих адап­тировать деловые процессы к изменению внешней среды;

• на стратегическом уровне обеспечивать процесс принятия ре­шений относительно проектирования новых и перепроекти­рования существующих бизнес-процессов.

На оперативном уровне создаются системы обработки тран­закций (OLTP - On-Line Transaction Processing) - которые призваны упростить организацию и управляемость де­ловыми процессами на основе принципов горизонтального и вер­тикального сжатия процессов, централизации (децентрализации).

Горизонтальное сжатие процесса - несколько рабочих про­цедур объединяется в рамках создания многофункционального автоматизированного рабочего места, подключаемого к комп­лексной системе автоматизации управления. Характер деятельности непосредственных исполнителей деловых процессов ста­новится информационным. Автоматизация множества операций позволяет концентрировать выполнение множества функций од­ним работником с меньшей квалификацией. Например, при при­еме заказа от клиента выполняется не только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется об­щий план-график работ, создаются заказы-наряды на выполне­ние работ для производственных подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически с помо­щью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью экспертной системы в случае достаточно дорогосто­ящих заказов может быть выполнена проверка финансового со­стояния клиента. В результате концентрации функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быст­рое и качественное обслуживание клиента.

Вертикальное сжатие процесса - организация и контроль выполнения делового процесса со стороны менеджеров на осно­ве использования локальных вычислительных сетей с архитекту­рой «клиент-сервер», систем управления потоками работ и рас­пределенных баз данных. В частности, через распределенную базу данных работники предприятия обмениваются между собой ин­формацией, в которой все изменения отражаются в реальном масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных участников бизнес-процесса. Система управ­ления рабочими потоками (workflow) оперативно связывает по локальной вычислительной сети операции исполнителей из раз­личных подразделений внутри предприятия и программные при­ложения в сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как единым целым. При этом шаги процесса выполняются в естественном порядке при допустимом распараллеливании работ.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию управления потоками работ позволяет оперативно доставлять результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты времени на ме­жоперационные переходы. При этом достигается более гибкое планирование и использование имеющихся ресурсов.С помощью перечисленных информационных технологий появляется возможность динамического формирования рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые входят работники из различных структурных подраз­делений. Такие рабочие группы управляются независимо от структурной принадлежности исполнителей единственным ме­неджером процесса. Процессные рабочие группы более гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не тре­буют сложных согласований при выполнении работ в рамках традиционной иерархической структуры управления, например, как в случае гибкого формирования рабочей группы из пред­ставителей отделов маркетинга, проектирования, продаж, про­изводства и закупок для организации выпуска новой продук­ции на рынок.

Электронные коммуникации и безбумажная технология ра­бочих потоков позволяют сделать более прозрачным контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров. Развитые интел­лектуальные информационные системы позволяют заблаговре­менно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов. В этих условиях менеджерам нет необходимости осу­ществлять контроль исполнения процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников про­цессов с менеджерами в случае возникающих проблем посред­ством электронной почты, проведения теле- и видеоконференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений всем участникам бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней управления на предприятии.

Централизованное (децентрализованное) управление процес­сом - координация выполнения операций процесса территориально-распределенными структурными подразделениями предпри­ятия или предприятиями-партнерами на основе использования

глобальной вычислительной сети Intranet/Internet, стандартов электронного обмена данными (EDI - Electronic Data Interchange) и компонентной технологии программных интерфейсов DCOM, CORBA.

Реализация этого принципа приводит к созданию виртуаль­ных компонентов организационной структуры. Такие компонен­ты либо физически не сосредоточиваются в одном месте, напри­мер в случае «домашней» (home office) организации труда отде­лов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще физичес­ки не организуются. Например, вместо отделов продаж созда­ются автоматизированные системы электронных магазинов, а вместо складов вводятся виртуальные запасы, которые постав­ляются точно в требуемый для производства срок. Такая органи­зация позволяет ускорить и повысить точность выполнения про­цессов, а также экономить издержки, связанные с необходимос­тью поддержания физических компонентов организационной структуры.

В качестве организационных форм компаний, активно исполь­зующих электронное взаимодействие, рассматриваются:

• посреднические фирмы, связывающие клиентов и поставщи­ков продукции и услуг;

• холдинги с разветвленной сетью филиалов и дочерних предприятий, организуемых в соответствии с внутрифирменными видами деятельности и сервисами;

• консорциумы с интеграцией предприятий по цепочке поставок;

• виртуальные предприятия с динамическим взаимодействием предприятий в рамках конкретных проектов.

На тактическом уровне управления для оптимизации выпол­нения бизнес-процессов требуется применение автоматизирован­ных систем планирования и управления, которые позволяют сво­евременно выявлять потребность в ресурсах и обеспечивать ее реализацию. К таким системам относят системы управления ре­сурсами следующих классов:

• MRP I (Material requirements planning) - планирование потреб­ности в материалах под производственную программу или производственный заказ;

• MRPII (Manufacturing resource planning) - планирование про­изводства, включая определение потребности в материалах, производственных мощностях и трудовых ресурсах; DRP (Distribution resource planning) - планирование использования запасов в сети;

• ERP (Enterprise resource planning) - комплексное планиро­вание работы предприятия, включая обеспечение финансо­выми ресурсами в соответствии с производственной про­граммой.

К особенностям применения современных ERP-систем от­носятся:

• автоматизация разнообразных методов планирования и управления бизнес-процессами от позаказного до массового про­изводства с возможностью их рационального сочетания и на­стройки на особенности конкретного предприятия;

• интегрированное использование подсистем учета, анализа и планирования сбыта, производства, снабжения и финансиро­вания в разрезе отдельных центров затрат и ответственности и компании в целом;

• реализация современной технологии бюджетирования и обес­печения динамической увязки необходимых ресурсов по все­му спектру бизнес-процессов на основе управленческого уче­та затрат и анализа консолидированной отчетности;

• бизнес-планирование и управление отдельными заказами (про­ектами) с учетом возможных рисков во внешней среде и ре­сурсных ограничений предприятия;

• сокращение горизонта оперативного планирования до недель, дней и даже по мере появления каждого нового заказа.

На стратегическом уровне обоснование принятия решений по выпуску новой и модернизации существующей продукции, рас­ширению или сокращению финансово-хозяйственной деятельно­сти предполагает широкое использование систем поддержки при­нятия управленческих решений на базе применения экономико-математических методов моделирования, экспертных систем, статистических методов прогнозирования, методов интеллекту­ального анализа данных.

В условиях динамичности рынка, обострения конкуренции, комплексности управления бизнес-процессами к современным системам поддержки принятия управленческих решений предъяв­ляются следующие требования:

•интеграция множества внешних и внутренних источников маркетинговой, производственной и финансовой информации на основе концепции управления знаниями;

• повышение оперативности анализа эффективности бизнес-процессов и прогнозирование их развития;

• расширение сферы лиц, участвующих в подготовке и приня­тии управленческих решений;

• гибкое формулирование информационных потребностей для анализа и прогнозирования бизнес-процессов непосредствен­но лицами, принимающими решения;

• использование разнообразных методов анализа и прогнози­рования бизнес-процессов;

•автоматизация извлечения знаний о закономерностях в раз­ витии ситуаций для принятия своевременных решений. Для реализации перечисленных требований в настоящее вре­мя широко используются информационные хранилища (Data Warehouse), системы оперативного анализа данных (ОLAP - On­line Analytical Processing) и интеллектуального анализа данных (Data Mining). Такие системы по сравнению с традиционными системами анализа и прогнозирования на основе применения эко­номико-математических моделей, баз экспертных знаний и ста­тистических методов имеют преимущества в гибкости и скорости составления запроса и получения ответа, доступности применения, поэтому они могут применяться не только для обоснования стратегических решений, но и при принятии тактичес­ких решений. Так, для руководителей предприятия создаются системы мониторинга эффективности финансово-хозяйственной деятельности - информационные системы руководителей (EIS- Executive Information Systems), которые могут специализиро­ваться по конкретным проблемным областям, например, в логистике, маркетинге, финансах и т.д.

Для реализации перечисленных требований многие методы и средства канонического проектирования ЭИС, предназначен­ные для локальной автоматизации управленческих процессов, становятся непригодными, и только методы и средства индуст­риального проектирования ЭИС на основе применения CASE, RAD и компонентной технологий позволя­ют осуществлять быструю разработку и адаптацию проектных решений в соответствии с динамически изменяющимися потреб­ностями.