1.1 Создание центров финансовой ответственности (цфо)

Обычная формализация финансовой структуры предприятия позволяет четко обозначить в компании места возникновения затрат (МВЗ), иногда центры финансового учета (ЦФУ) и очень редко центры финансовой ответственности (ЦФО). Дадим определения этим понятиям:

• места возникновения затрат отвечают только за расходы (бухгалтерия, кадровый отдел);

• центры финансового учета могут отвечать только за некоторые финансовые показатели (сбытовые службы, выпускающие или сборочные цеха);

• центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты (дочерние фирмы холдингов, обособленные филиалы)

Финансовая структуризация компании заключается в создании центров финансовой ответственности (ЦФО) и определения того, по какой стоимости продукты (товары, работы, услуги) перемещаются внутри компании от одного структурного подразделения в другое. Такая стоимостная оценка объема продукции (работ, услуг) внутреннего потребления называется внутренней (трансфертной) ценой. Трансфертная цена может быть равна себестоимости (затратам) того или иного продукта, может быть больше этой себестоимости, но может быть и меньше. Весьма популярным является метод трансфертного ценообразования, основанный на рыночных ценах на сопоставимые продукты (работы, услуги).

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

В практике встречаются следующие типы центров финансовой ответственности:

• центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат, например цех по ремонту энергетического оборудования.

• Центр дохода– организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки); руководитель такого подразделения может отвечать и за затраты, но в ограниченном количестве, например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

• Центр маржинального дохода– организационное подразделение, менеджер которого несет ответственность за соблюдение определенной величины маржинального дохода (выручка от реализации – прямые затраты подразделения).

• Центр прибыли– организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка от реализации – прямые затраты подразделения – косвенные распределенные расходы). Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат, например, предприятие, входящее в состав объединения, в свою очередь, состоит из цехов и участков. Примером может служить одиночное предприятие в составе объединения.

Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре¹(один дивизион – один центр прибыли), но возможны и исключения, когда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения предприятия или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства. В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой – выручка от реализации, а прибылью – разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональное подразделение или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

• центр рентабельности инвестиций– организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль / капитал), например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Определим принципы выделения центров ответственности на предприятии. Чаще всего на практике применяют такие: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

По функциональному принципувыделяют следующие центры ответственности:

• обслуживающие

• материальные

• производственные

• управленческие

• сбытовые

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и пр.) – это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, ОМТС, склады) – это могут быть как основные так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (носитель затрат) при достаточно детальном учете.

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике их обычно распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, сбыта) – это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров.

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.

При делении предприятия на центры ответственности необходимо учитывать следующие требования:

• в каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

• в каждом центре должен быть ответственный;

• степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чрезмерно трудоемким;

• желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

• на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных расходов не учитывать.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.