3. Облік і контроль за центрами відповідальності

Під час вивчення цього питання основну увагу слід приділяти організації обліку та контролю за центрами відповідальності різних видів. Це питання пов’язане з управлінням підприємством і його структурними підрозділами за принципом децентралізації.

Організація обліку й контролю діяльності підрозділів передбачає визначення центрів відповідальності, складання бюджетів для них, облік витрат і доходів кожного із цих центрів, складання звітів про виконання за встановлені періоди, аналіз причин відхилень, а також оцінку діяльності центрів відповідальності та їх менеджерів. Центри відповідальності — це підрозділи підприємства, керів­ники яких несуть відповідальність за їх діяльність упродовж визначеного періоду часу. Залежно від ступеня відповідальності та повноважень, що делегуються структурним підрозділам та їхніми менеджерам, центри відповідальності поділяють на центри витрат, центри прибутку та центри інвестицій.

Центр витрат — це центр відповідальності, керівник якого відповідає за витрати й впливає на них, але не впливає на доходи підрозділу, обсяг капіталовкладень і не відповідає за них. Центр прибутку — це підрозділ, керівник якого несе відповідальність не тільки за витрати, а й за доходи та фінансові результати. Нарешті, центр інвестицій — це центр відповідальності, керівник якого контролює витрати, доходи, фінансові результати, а також інвестиції в основні фонди. Щодо кожного центру відповідальності ведеться облік витрат або витрат, доходів і фінансових результатів, при цьому побудова обліку витрат ґрунтується на їх поділі на змінні й постійні, прямі й непрямі, контрольовані й неконтрольовані. Важливою ділянкою роботи є розробка бюджетів діяльності центрів відповідальності та підприємства загалом, запровадження бюджетного контролю.

Бюджетування — це процес планування майбутньої діяльнос­ті підприємства та оформлення його результатів системою бюд­жетів. Своєю чергою бюджет — це кількісне відображення плану, інструмент координації та контролю за його виконанням. Бюджети можуть складатись як для підприємства загалом, так і для структурних підрозділів. Бюджети підрозділів зводяться в основний (зведений) бюджет, який складається з операційних і фінансових бюджетів.

До операційних бюджетів належать: бюджет продажу, бюджет виробництва, бюджет прямих матеріальних витрат, бюджет прямих витрат на оплату праці, бюджет виробничих накладних витрат, бюджет запасів на кінець звітного періоду, бюджет виробничої собівартості готової продукції, бюджет собівартості реалі­зованої продукції, бюджет витрат на збут, бюджет адміністра­тивних витрат, бюджет прибутку. До фінансових бюджетів належать: бюджет капітальних вкладень, бюджет грошових коштів, бюджетний баланс.

Бюджети можуть бути статистичними, складеними для одного рівня діяльності (обсягу виробництва чи реалізації), та гнучкими. Гнучкий бюджет складається для кількох рівнів діяльності (кількох рівнів обсягу виробництва чи реалізації) у межах релевантного діапазону. У частині витрат для складання гнучкого бюджету застосовують формулу

Наприкінці звітного періоду обов’язково складають звіти про виконання бюджетів (за структурними підрозділами та підприємством загалом), які є основою здійснення бюджетного контролю. У звітах порівнюють фактичні показники із запланованими, розраховують відхилення від бюджету та дають пояснення до них. Важливим завданням менеджменту є організація обліку відповідальності на основі стандартних витрат. Система обліку стандартних витрат (стандарт-кост) ґрунтується на використанні стандартних (нормативних) витрат. Стандартні витрати визначають як витрати, необхідні для виробництва продукції або послуг за нормальних умов діяльності. Головна мета обліку витрат за системою «стандарт-кост» — оперативно виявляти відхилення від установлених стандартів, глибоко їх аналізувати за причинами та відповідальними особами для прийняття відповідних управлінських рішень.Система обліку стандартних витрат передбачає:

• встановлення стандартів витрат на одиницю продукції (прямих матеріалів, прямої заробітної плати, змінних накладних витрат);

• складання картки стандартної (нормативної) собівартості одиниці продукції;

• облік фактичних витрат з розподілом їх на стандартні витрати і відхилення від стандартів;

• аналіз відхилень від стандартів витрат;

• внесення необхідних корективів у діяльність підприємства чи його структурних підрозділів або в стандарти витрат.

Система обліку стандартних витрат дає можливість:

• визначити суму очікуваних витрат на виробництво та реалізацію продукції, собівартість одиниці продукції за стандартними витратами;

• приймати рішення щодо цін (на основі стандартної собівартості одиниці продукції);

• контролювати витрати на основі інформації про відхилення від стандартів;

• оцінювати роботу структурних підрозділів;

• здійснювати управління за відхиленнями.

Важливою ланкою системи обліку стандартних витрат є виявлення відхилень фактичних витрат від стандартних. Відхилення можуть бути як позитивними, так і негативними.

Загальне відхилення того чи іншого виду витрат визначають за формулою

Визначення відхилень за чинниками здійснюються за такою загальною моделлю (схемою):

Виявлені відхилення аналізують за місцем їх виникнення (центрами відповідальності), видами продукції, робіт, послуг, а також за причинами їх виникнення. Згідно зі світовою практикою, для обліку відхилень від стандартів витрат застосовують спеціальні рахунки відхилень (за матеріалами, заробітною платою, накладними витратами), на дебеті яких відображаються негативні відхилення (перевитрати), а на кредиті — позитивні, тобто економія. Наприкінці звітного періоду накопичені на цих рахунках відхилення від стандартних витрат зазвичай списують на собівартість реалізованої продукції.

Зазначмо, що звіти про результати діяльності центрів відповідальності залежать від їх виду (центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій) та включають як фінансові, так і нефінан­сові показники діяльності. До фінансових показників нале­жать доходи, витрати, фінансові результати. Нефінансовими показниками можуть бути кількість виробленої продукції, її якість, виконання поставок, використання устаткування в часі та ін.

Звіти є основою для оцінювання діяльності центрів відповідаль­ності та їх менеджерів. Так, діяльність центру витрат оцінюють виконанням бюджету витрат з урахуванням фактичного обсягу діяльності (виробництва). Діяльність центру прибутку оцінюють кількома показниками: маржинальний дохід, фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, результат підрозділу без загальних витрат підприємства, чистий прибуток. Фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, вважається найкращим показником для оцінювання менеджера центру прибутку, тобто для оцінювання ефективності управління. Чистий прибуток показує внесок підрозділу у формування прибутку підприємства.

Для оцінювання виконання можуть використовуватись ще й інші показники. Для центрів інвестицій такими показниками є:

• для оцінки діяльності підрозділу: загальний прибуток; загаль­ний власний капітал; загальний залишковий прибуток;

• для оцінки діяльності менеджера: контрольований прибуток; контрольований капітал; прибутковість контрольованого капіталу; залишковий контрольований прибуток.

Під час розгляду питання обліку й контролю діяльності підрозділів слід звернути увагу на необхідність розробки внутрішніх цін на продукцію підрозділів у разі передачі її іншим підрозділам або реалізації на сторону, такі ціни називають трансфертними. Вони можуть ґрунтуватися на повних фактичних витратах підрозділу, на змінних витратах, стандартних витратах (повних чи змінних), які доповнюються відсотком на прибуток. В окремих випадках трансфертною ціною може бути ринкова ціна.