logo
учет затрат и контроллинг

1.1. Управление затратами предприятия

Управление затратами предприятия является составляющей системы управления предприятием в целом.

Управление — деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов.

Что касается сути управленческой деятельности, то, придерживаясь широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функции планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования. Прежде чем принять правильное решение, необходимо определить цели и задачи, которые помогут принимающим решение оценить предпочтительность какого-либо варианта действий.

В зависимости от того, на каком товарном рынке функционирует предприятие, какие внешние факторы экономической среды воздействуют на процесс принятия решений, цели, которыми руководствуется предприятие, могут быть различными:

В конечном счете определяющей целью деятельности коммерческой организации, особенно в долгосрочном периоде, является получение максимальной прибыли. В пользу выбора этой цели может служить следующая аргументация:

  1. Маловероятно, что выбор какой-либо другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность предприятия функционировать в будущем.

  2. Реализация этой цели помогает всем участникам процесса (работодателям, работникам, государству) понять, во что им обойдется выбор других целей, так как в данном случае становится известным распределение денежных средств между всеми заинтересованными лицами.

Достижение цели предприятия немыслимо без преобразования и использования ресурсов, важнейшими из которых являются трудовые, материальные, информационные, финансовые и др., расход которых в денежном выражении и представляет затраты предприятия.

После выбора цели функционирования осуществляется второй этап процесса принятия решения, который заключается в поиске альтернативных вариантов реализации цели.

Если предприятие работает в производственной сфере, то в силу динамичности потребности рынка, а также ограниченности ресурсов оно постоянно решает проблему, что выпускать. Только небольшая часть товаров остается неизменной на протяжении длительного периода. Поэтому предприятию можно выбрать одно или несколько следующих направлений действий:

  1. выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках;

  2. выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках;

  3. создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Предпочтение должно отдаваться такому составу товарных групп, который обеспечивает в течение продолжительного времени постоянное превышение прибыли над потребностями в финансовых ресурсах, необходимых для поддержания конкурентоспособности предприятия. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решений, так как поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получения информации об изменении экономической ситуации, о потенциальных конкурентах, пытающихся производить и выводить на рынок новые товары, которые лучше удовлетворяют потребности потребителей.

После определения вероятных сфер деятельности на следующем этапе процесса управления предприятие оценивает возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность удержать соответствующую долю рынка, движение денежной наличности, в том числе и выплат, по каждому альтернативному варианту. Так как анализируемые варианты существуют в изменчивой, объективно существующей внешней экономической среде, то возникает необходимость учета факторов, которые вне зависимости от предприятия могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант: экономическое положение, инфляция, уровень безработицы, спад или бум производства, уровень конкуренции и др.

Выбор направления действий на основе перечисленной информации вызовет вовлечение ресурсов предприятия в производство на длительный период, что определит долгосрочную перспективу, а, следовательно, и решения, которые предприятие может принять в будущем.

Кроме долгосрочных решений, руководители предприятия должны также принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов, т.е. краткосрочные или операционные. Принятие краткосрочных решений основывается на оценке экономической обстановки сегодняшнего дня, а также материальных, трудовых, финансовых ресурсов, которыми располагает предприятие. Чтобы принять то или иное краткосрочное решение, нужно, например, ответить на такие вопросы:

  1. Какие цены установить на продукцию предприятия?

  2. Какой ассортимент товаров выпускать и в каком объеме?

  3. Какие использовать каналы товародвижения?

  4. Какие виды рекламы использовать?

  5. Какой уровень послепродажного обслуживания будет предложен покупателю и др.

Для выработки краткосрочных решений также необходимы соответствующие данные. Например, данные о продажных ценах на товары конкурирующих предприятий, о спросе на товары по альтернативным продажным ценам и прогнозируемым при различных вариантах производства затратам. После того как необходимая информация будет собрана и проанализирована, руководители предприятия должны принять решение о выборе варианта.

Принятие решения основано на осуществлении сравнительной оценки альтернативных вариантов действий, в результате которой выбирается вариант, в наибольшей степени отвечающий целям предприятия. Если таковой является максимизация прибыли, то оптимальный вариант должен выбираться на основе сравнений прогнозов прибыли по каждому альтернативному варианту краткосрочных и долгосрочных решений.

Выбранный альтернативный вариант служит основой для разработки плана реализации решений, которые могут быть краткосрочными и долгосрочными. Долгосрочный план суммирует все действия, которые должны быть выполнены в будущем. Краткосрочные планы обращают долгосрочный план предприятия лицом к нуждам ближайшего будущего и представляют собой годовые бюджеты. В данном случае термин «бюджет» используется в понимании, близком к термину «смета» (смета доходов и расходов). Бюджет может иметь различное количество видов и форм. Его состав и структура определяются спецификой предприятия, его размерами, квалификацией и опытом разработчиков. Некоторые предприятия в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли. Но во всех случаях процесс разработки бюджета по существу является уточнением долгосрочных планов (программ) для достижения целей предприятия. Бюджеты разрабатываются как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом. На рис. 1 представлена одна из схем общего бюджета предприятия.

Рис. 1. Структура основного бюджета

Как видно из приведенной схемы, общий бюджет состоит из двух частей основных бюджетов: операционного и финансового.

Операционный бюджет, или текущий, определяет планируемые операции на предстоящий год по сегментам или отдельным функциям предприятия. Коль скоро современное предприятие — сложная система, то управление им для достижения поставленной цели требует разделения труда на составляющие части, что обычно называют горизонтальным разделением труда. Если на малых предприятиях горизонтальное разделение труда проявляется недостаточно четко, то на крупных предприятиях выделяются функциональные сферы (виды) деятельности. Так, на производственном предприятии типичными являются следующие виды деятельности, которые требуют управления:

Управление маркетингом обеспечивает на основе изучения рынка правильность определения – какую продукцию необходимо производить, в каких количествах, по каким ценам. На основе исследований отдела маркетинга определяется бюджет продаж, который является отправной точкой для разработки большей части других бюджетов. Бюджет продаж и его товарная структура предопределяют общий характер деятельности всего предприятия.

Маркетинговая деятельность предполагает необходимость осуществления соответствующих затрат, которые находят выражение в бюджете коммерческих расходов. В нем аккумулируются все расходы, связанные со сбытом продукции. Оптимизация величины этих расходов является важнейшей составляющей управления маркетингом.

Управление производством предполагает, что соответствующие службы осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов, полуфабрикатов в продукт, который реализуется покупателям.

Процесс управления производством включает в себя:

В результате реализации всех этапов производственного процесса определяется выпуск продукции исходя из объема продаж в натуральном выражении, что и находит отражение в производственном бюджете.

В целях обеспечения материальными ресурсами плана производства разрабатывается бюджет закупки/использования материалов: плановые потребности закупки материалов и их использование могут отражаться вместе в одном документе и определяться отдельно.

Управление персоналом обеспечивает производственный бюджет потребным количеством работающих, подбор, расстановку кадров, т.е. оптимальное использование трудовых ресурсов и формирование на этой основе денежного выражения затрат труда – фонда оплаты труда. Весь этот объем информации находит отражение в бюджете трудовых затрат.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых остальных производственных затрат, не нашедших отражения в перечисленных бюджетах, которые необходимо осуществить для выполнения производственного плана.

Бюджет общих и административных расходов предполагает аккумуляцию всех других затрат текущего характера, которые непосредственно не связаны с производством и реализацией продукции, но необходимы для поддержания деятельности предприятия в целом.

На основе разработанных бюджетов использования материальных ресурсов, трудовых затрат, общепроизводственных расходов определяется смета (бюджет) себестоимости выпуска продукции, а с учетом бюджетов коммерческих расходов, общих и административных расходов — и общая себестоимость реализованной продукции, используя данные которой разрабатывают прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Управление инвестиционной деятельностью, направленное на совершенствование организации производства, труда и управления, предполагает реализацию как капитальных (долгосрочных), так и текущих затрат. Если текущие затраты находят отражение при формировании соответствующих бюджетов, составляющих операционный бюджет, то затраты капитального характера находят отражение в соответствующем бюджете — бюджете капитальных затрат. Он включается во второй раздел общего бюджета — финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Поэтому финансовый бюджет включает в себя, кроме бюджета капитальных затрат, бюджет (смету) денежных средств, а также бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Таким образом, все бюджеты, в том числе и расходования отдельных видов ресурсов, тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджетов, на основе которого разрабатываются бюджет коммерческих расходов и производственный бюджет, который, в свою очередь, является исходным для определения бюджетов материальных затрат, трудовых и общепроизводственных расходов. На основе вышеперечисленных бюджетов формируется бюджет себестоимости продукции, который используется при разработке прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Сравнение фактических и запланированных результатов и принятие мер в случае их расхождения — это последние этапы процесса управления. В них выражается действие функций управления, контроля и регулирования. Реализация функции контроля предполагает сопоставление фактических данных, представленных в отчетах, с бюджетными данными. Данные отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. Особое внимание уделяется показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры соответствующих служб сосредоточили на них свое внимание.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если сравнительный анализ показывает, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты.

Стимулирование (мотивация) — это такая функция управления, воздействующая на сознание людей, которая помогает всем участникам производственно-хозяйственной деятельности предприятия уяснить цели и задачи предприятия и принять решение, соответствующее этим целям и задачам. При этом акцент делается на создание в сознании людей мотива, побуждающего к реализации этих целей и задач. Важным моментом в деятельности руководителей (менеджеров) является их умение побудить подчиненных действовать, прилагая усилия к достижению целей и задач, поставленных высшим руководством предприятия.

Предприятие может применять различные формы стимулирования работников: денежные (материальные) стимулы, социальные, моральные, патернализм (забота о работнике), организационные, участие в управлении.

Материальные стимулы реализуются через основные элементы формирования оплаты труда работника: постоянную часть оплаты (тарифная ставка, должностной оклад); доплаты и надбавки; переменную часть оплаты труда, зависящую от результата трудовой деятельности коллектива; целевые премии; повышение в должности.

Целью социального стимулирования является привлечение и удержание наиболее активных и квалифицированных работников, а также развитие патриотического отношения к организации. Социальное стимулирование включает:

Основная задача морального стимулирования — информирование персонала о заслугах работника, его личном вкладе в результат. Формами морального стимулирования могут быть: награждение дипломом или почетной грамотой; представление к званию «наставник молодежи», к государственным наградам, встреча с первым лицом компании и др.

Патернализм (забота о работнике) проявляется через опору на неформальные отношения (организация — единая семья, каждый работник — любимый член семьи); руководитель — почитаемый глава семьи, готовый принять на себя ответственность за судьбы работников, помочь в решении их проблем и трудностей; преемственность традиций; выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

Организационные мотивы — максимальная автономия в работе; самоконтроль качества и результатов работы; свободный распорядок работы, свободные дни; дополнительное распоряжение ресурсами и др.

Участие в управлении компанией предполагает полное и своевременное информирование: общего характера, способствующее повышению квалификации исполнителя; о целях и задачах руководителя при выдаче задания; участие в выработке и принятии решений; участие в работе совещаний с обязательным предоставлением слова каждому участнику и др.

Из сказанного следует, что управление — это важнейший вид деятельности по координации работы групп людей, подразделений, предприятия в целом, направленный на выполнение поставленных целей и задач. Все функции системы управления взаимодействуют, формируя единый процесс, т.е. непрерывную цепь взаимосвязанных действий. Управление затратами, являясь частью общей системы управления предприятием, реализуется также исходя из этих функций.

Управленческая функция, «организационная работа», применительно к затратам предприятия реализуется путем разработки соответствующих норм и нормативов потребления различных видов ресурсов (материальных, трудовых, потребления основных фондов) и определения круга лиц, подразделений, которые осуществляют эту деятельность и принимают на себя определенную ответственность.

Функция «планирование» предполагает постановку целей (миссии) предприятия, а также конкретных задач, обеспечивающих ее выполнение. Применительно к затратам это разработка плана (бюджета) по себестоимости и отдельных его составляющих (бюджетов материальных, трудовых, общепроизводственных и других расходов).

Реализация контрольной и регулирующей функций предполагает осуществление анализа затрат и контроля за соблюдением плановых (бюджетных) нормативов и показателей в части расходования ресурсов, выявление отклонений от запланированных параметров и разработку мер по предотвращению увеличения фактических затрат по сравнению с плановыми.

Что касается мотивационной функции, то через нее осуществляется стимулирование кого-либо (человека или подразделения) к деятельности, направленной на достижение целей предприятия, а в данной ситуации — деятельности по снижению затрат предприятия.