2. Связь между задачами

Большинство проектов разработки программного обеспечения разделяется на задачи, зачастую выполняемые различными группами.

В типовом варианте:

специалисты в предметной области начинают проект;

аналитики формулируют требования к системе;

проектировщики разрабатывают системный и программный проекты;

специалисты по изданиям создают пользовательскую документацию в соответствии со стратегией и стандартами по документированию;

специалисты по обеспечению качества и ревизоры оценивают общую полноту и качество функционирования программного обеспечения;

сопровождающие программисты улучшают эксплуатируемое программное обеспечение и разрабатывают его изменения или расширения.

Этим людям необходимы средства общения друг с другом, обеспечивающие информацию, которую можно, при необходимости, воспроизводить, распространять и на которую можно ссылаться.

Большинство методологий разработки программного обеспечения устанавливают официальные документы для связи между задачами. Например, аналитики представляют официальные спецификации требований для проектировщиков, а проектировщики выдают официальные проектные спецификации для программистов.

3. Обеспечение качества

Требуется документация разработки и документация продукции для выполнения задач, связанных с обязанностями по обеспечению качества программного обеспечения.

4. Инструкции и справки

Документация, требующаяся операторам, пользователям, руководителям и другим заинтересованным лицам для того, чтобы понимать и использовать программную продукцию.

5. Сопровождение программного обеспечения

Сопровождающим программистам требуется детальное описание программного обеспечения, такое, чтобы они могли локализовать и корректировать ошибки и модернизировать или изменять программное обеспечение соответствующим образом.

6. Исторические справки

Документация, требуемая в качестве исторической справки по проекту. Данная документация может помочь в переносе и переводе программного обеспечения в новое окружение.

Ответ прошлых лет (Ден)

Стандарт ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 9294-93 представляет собой руководство по документированию программного обеспечения для тех руководителей, которые отвечают за производство программного обеспечения или программной продукции. Руководство предназначено для помощи руководителям в обеспечении эффективного проведения документирования в их организациях. Данный стандарт направлен на определение стратегий, стандартов, процедур, ресурсов и планов, которыми должны заниматься сами руководители для того, чтобы эффективно управлять документированием программного обеспечения.

В стандарте даются определения следующих терминов:

Документ – уникально обозначенный блок информации для использования человеком, такой как отчет, спецификация, руководство или книга.

Документация – набор из одного или более связанных документов.

Программная продукция – Результат процесса разработки программного обеспечения, т. е. программное обеспечение, выпускаемое для использования.

В соответствии с этими определения можно дать определение программной документации как пакет документов, устанавливающих взаимосвязанные правила разработки, оформления и обращения программного обеспечения.

Для эффективного управления документированием программного обеспечения, важно осознавать различные функции, выполняемые документацией. Программную документацию можно рассматривать как имеющую шесть основных функций:

1. информация для управления;

2. связь между задачами;

3. обеспечение качества ;

4. инструкции и справки;

5. сопровождение программного обеспечения;

6. исторические справки.

1. Информация для управления

Во время разработки программного обеспечения администрации необходимо оценивать ход работы, возникающие проблемы и вероятности развития процесса. Периодические отчеты, согласно которым проверяют ход работ по графику и представляют -планы на следующий период, обеспечивают контрольные механизмы и обзор проекта.

2. Связь между задачами

Большинство проектов разработки программного обеспечения разделяется на задачи, зачастую выполняемые различными группами. В типовом варианте:

• специалисты в предметной области начинают проект;

• аналитики формулируют требования к системе;

• проектировщики разрабатывают системный и программный проекты;

• специалисты по изданиям создают пользовательскую документацию в соответствии со стратегией и стандартами по документированию;

• специалисты по обеспечению качества и ревизоры оценивают общую полноту и качество функционирования программного обеспечения;

• сопровождающие программисты улучшают эксплуатируемое программное обеспечение и разрабатывают ГОСТ Р 5 ИСО/МЭК ТО 9294–93 его изменения или расширения.

Этим людям необходимы средства общения друг с другом, обеспечивающие информацию, которую можно, при необходимости, воспроизводить, распространять и на которую можно ссылаться. Большинство методологий разработки программного обеспечения устанавливают официальные документы для связи между задачами. Например, аналитики представляют официальные спецификации требований для проектировщиков, а проектировщики выдают официальные проектные спецификации для программистов.

3. Обеспечение качества

Требуется документация разработки и документация продукции для выполнения задач, связанных с обязанностями по обеспечению качества программного обеспечения.

4. Инструкции и справки

Документация, требующаяся операторам, пользователям, руководителям и другим заинтересованным лицам для того, чтобы понимать и использовать программную продукцию.

5. Сопровождение программного обеспечения

Сопровождающим программистам требуется детальное описание программного обеспечения, такое, чтобы они могли локализовать и корректировать ошибки и модернизировать или изменять программное обеспечение соответствующим образом.

6. Исторические справки

Документация, требуемая в качестве исторической справки по проекту. Данная документация может помочь в переносе и переводе программного обеспечения в новое окружение.

40. Управленческий учёт []

Готовый ответ Ани

КЛАССИФИКАЦИЯ БЮДЖЕТОВ

1. По сферам деятельности:

• Бюджет по операционной деятельности

• Бюджет по инвестиционной деятельности

• Бюджет по финансовой деятельности

2. По видам затрат:

• Текущий бюджет (бюджет текущих затрат)

• Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат)

3. По широте номенклатуры затрат:

• Функциональный бюджет

• Комплексный бюджет

4. По методам разработки:

• Стабильный бюджет

• Гибкий бюджет.

Основной (генеральный) бюджет – это финансовое, количественно определенное выражение планов производства и сбыта продукции (услуг), необходимых для достижения поставленных целей.

Основной бюджет является связующим звеном, объединяющим планы различных видов деятельности компании. Как правило, бюджет составляется на ближайший или текущий год. По сути, он представляет собой детализированную количественную оценку потребности компании в различных ресурсах. Процесс разработки годового бюджета компании называется бюджетированием (budgeting).

Порядок составления бюджетов в управленческом учете.

Шаг 1. Составление начального баланса. Для разработки системы необходимо вначале определить состояние компании на начало месяца, т. е. составить баланс. Поскольку данные планируются во второй половине текущего месяца на следующий месяц, баланс на начало бюджетного месяца тоже будет прогнозным. Он составляется на основании предыдущего баланса, а также по данным бюджета на текущий месяц и промежуточным итогам (например, на основании фактических продаж и данных бюджета можно относительно точно спланировать дебиторскую задолженность на конец месяца).

Шаг 2. Бюджет продаж целесообразно составлять по ассортименту и по клиентам. Вначале, на основании договоров и планов покупателей планируются продажи в ассортименте по каждому клиенту, которые в дальнейшем сводятся в два отдельных бюджета: первый — по ассортименту, второй — по клиентам. Бюджет по ассортименту необходим для планирования производства, бюджет по клиентам используется для планирования денежных потоков от клиентов и дебиторской задолженности на конец планируемого месяца. Данные для бюджета продаж планируются на основании:

• годового бюджета продаж — ориентировочная сумма, на которую нужно продать;

• объем продаж предшествующих периодов — установление товаров, пользовавшихся спросом в предшествующие месяцы;

• производственные мощности — определение ограничений по производственным мощностям и планирование максимального их использования;

• анализ рынка, работа с клиентами — определение потребностей клиентов в будущем месяце;

• анализ конкурентов — определение сегментов рынка и видов продукции, по которым существует опасность снижения продаж из-за конкурентной борьбы;

• ценовая политика, система скидок — установление факторов, от которых будет зависеть цена товаров;

• относительная прибыльность продукции — определение выгодности реализации отдельных видов продукции, при планировании акцент делается на более прибыльные товары;

• сезонные колебания спроса.

Шаг 3. Бюджет затрат на доставку товаров клиентам. В данном бюджете сумма транспортных затрат планируется на основании объема продаж по каждому клиенту и среднего процента затрат на доставку (если периодичность доставки напрямую зависит от объема продаж). Если независимо от объема продаж клиенту товар доставляется с определенной периодичностью, например один раз в неделю, затраты оцениваются исходя из планируемого количества рейсов за период.

Шаг 4. План производства составляется, исходя из бюджета продаж и остатков продукции на начало и конец периода. Расчет планируемого объема производства осуществляется по формуле:

Объем производства = Планируемый объем продаж + Остаток на начало месяца – Остаток на конец месяца.

Остаток на начало месяца берется из начального баланса, остаток на конец определяется либо на основании ожиданий менеджеров (количество, необходимое для того, чтобы обеспечить незапланированные в бюджете потребности клиентов), либо рассчитывается на основании средней оборачиваемости товаров на складе по следующей формуле:

Остаток на конец периода = (Объем сбыта / кол-во дней в мес.) х Оборачиваемость ТМС в днях.

Шаг 5. Бюджет закупок сырья составляется на основании плана выпуска продукции. Для данного бюджета необходимо спланировать следующие исходные данные: нормы расхода сырья на производство единицы продукции, запасы на начало и конец периода и средняя цена материалов с НДС.

После определения общей суммы закупки материалов необходимо спланировать взаимоотношения с поставщиками в бюджете закупок по поставщикам. В данном бюджете необходимо спланировать оплату поставщикам за закупленный товар с учетом кредиторской задолженности и предоплаты на начало месяца, которая попадает в расчет из начального баланса.

Шаг 6. Бюджет оплаты труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Как правило, он состоит из двух частей: план оплаты труда основного персонала и административно-управленческого персонала (хотя некоторые компании оплату АУП планируют в бюджете административных расходов). Выплата зарплаты и начислений планируется исходя из отсрочки на один месяц. В бюджетном месяце погашается только задолженность на начало месяца, т. е. то, что было начислено в прошлом месяце. Зарплата с начислениями бюджетного месяца переходит в задолженность на конец месяца.

Шаг 7. Бюджет производственных накладных затрат представляет собой количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Шаг 8. Бюджет себестоимости реализованной продукции составляется на основании данных бюджетов закупок сырья, оплаты труда основного персонала и накладных производственных затрат.

Механизм расчета себестоимости реализованной продукции и запасов следующий:

• рассчитывается себестоимость произведенной за месяц продукции;

• определяется себестоимость единицы произведенной продукции;

• рассчитывается себестоимость реализованной продукции по следующей формуле:

• рассчитывается себестоимость остатков на конец месяца как произведение запасов в натуральном выражении на себестоимость единицы произведенной продукции.

Шаг 9. Бюджет административных и реализационных затрат. Административные затраты можно планировать по каждому отделу отдельно, чтобы контролировать затраты на каждом месте возникновения, или в целом по компании. Планировать затраты по компании в целом целесообразно, если сумма административных затрат имеет незначительную долю в общих затратах компании и, соответственно, нет смысла усложнять бюджетный процесс, а также если возможности определения затрат каждого отдела ограничены учетной системой.

Шаг 10. Бюджет НДС. В бюджете НДС сводятся все данные по НДС к оплате и возмещению из операционных бюджетов, и определяется сальдо по НДС. Если сальдо отрицательное, т. е. НДС к оплате меньше, чем НДС к возмещению, сумма попадает в баланс в качестве задолженности государства перед компанией по НДС (в текущие активы). В обратном случае сальдо по НДС переходит в баланс в задолженность перед бюджетом по НДС (в текущие пассивы).

Шаг 11. Прогнозный отчет о прибыли. В нем сводятся данные по продажам и затратам компании для определения суммы налога на прибыль и планируемого значения чистой прибыли.

Шаг 12. Бюджет движения денежных средств отражает будущие платежи и поступление денег. В данный бюджет сводятся итоговые данные основных операционных бюджетов.

Для некоторых компаний возможно дополнение системы бюджетами, которые не рассматривались в статье, например бюджетом затрат на доставку сырья до склада компании или бюджетом непроизводственных затрат. После разработки базового варианта месячного бюджета следует провести анализ риска уменьшения запланированной прибыли и денежного потока, для чего следует выяснить, какие данные могут отклониться от плановых значений, определить пределы этих колебаний, и “прокрутить” различные варианты развития ситуации. В результате анализа рисков определяется, что может помешать достижению запланированных результатов, и как снизить вероятность негативного развития ситуации.

Ответ Даши

Планирование – постановка целей деятельности предприятия в виде полных и качественных показателей, которых нужно достигнуть за тот или иной период. Различают: 1) Оперативное (текущее) до 1 года 2) тактическое (среднесрочное) 1-3 года 3) Стратегическое (долгосрочное) свыше 3-х лет. Задачи: 1) Эффективное использование ресурсов 2) обеспечение деятельности отдельных подразделений предприятий 3) прогнозирование, повышение обоснованности решений 4) обеспечение финансовой устойчивости и улучшение состояния предприятия

Бюджет – план со стоимостными показателями. Виды:

план продаж

Внешние и внутренние факторы: внутр – проектирование новых продуктов, уровень технологии, производственные мощности, отсутствие необходимых материалов; внешн – спрос на продукцию, сезонные колебания, эластичность спроса, платежеспособность, доля предприятий на данном рынке, число и поведение конкурентов, общая экономическая ситуация в стране

план производства

бюджет прямых материальных затрат

бюджет прямых затрат на оплату труда

план потребности в мощностях

план общепроизводственных затрат

бюджет цеховой (производственной) себестоимости

план общехозяйственных затрат

план коммерческих затрат

бюджет доходов и расходов

бюджет инвестиций (капитальные затраты)

бюджет движения денежных средств (денежные потоки)

прогнозный баланс

Баланс предприятия на конец предстоящего бюджетного периода.

Различают основные и вспомогательные планы. Совокупность основных планов для предприятия в целом называют генеральным бюджетом и мастер бюджетом. Выделяют: 1) операционные (продаж, производства, производственной себестоимости и т.д.) 2) финансовые (бюджет доходов и расходов, инвестиции, прогнозный баланс и т.д.) планы.

Статические планы – составляются для определения уровня деловой активности

Гибкие планы – совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности; план для расчета фактической деловой активности, с использованием плановых показателей (цен реализации, стоимости ресурсов и т.д.). ГП используется после кона отчетного периода для анализа отклонений.

Последовательность (???????)

1. План продаж

2. План производства

3. Бюджет материальных затрат

4. Бюджет прямых затрат на оплату труда

5. План потребления в мощностях

6. Бюджет цеховой производственной себестоимости

7. План общехозяйственных затрат

8. План коммерческих затрат

9. Бюджет доходов и расходов

10. Бюджет инвестиций

11. Бюджет движений денежных средств

12. Прогнозный баланс

Ответ Тони

Виды бюджетов

классификации бюджета:

1. По сферам деятельности

   1. По операционной

   2. По инвестиционной

   3. По финансовой

2. По видам затрат

   1. Текущий бюджет

   2. Капитальный бюджет

3. По широте номенклатуры затрат

   1. Функциональный

   2. Комплексный

4. По методу разработки

   1. Стабильный

   2. Гибкий

Ответ прошлых лет (Мадина)

Бюджет – это план содержащий стоимостные показатели.

Виды бюджетов и последовательность их составления.

1) План продаж

2) План производства

3) Бюджет прямых материальных затрат

4) Бюджет прямых затрат на оплату труда

5) План потребления в мощностях

6) План общепроизводственных затрат

7) Бюджет цеховой (производственный)

8) План общехозяйственных затрат

9) План коммерческих затрат

10) Бюджет доходов и расходов

11) Бюджет инвестиций (план капитальных затрат)

12) Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков)

13) Прогнозный баланс

План продаж.

При подготовке плана продаж учитываются факторы:

Внутренние: (возможность проектирования новых продуктов, уровень технологии, уровень производственных мощностей, отсутствие необходимых материалов.

Внешние: (уровень спроса и сезонные колебания, эластичность спроса, - платежеспособность покупателей, сложившаяся доля предприятия на данном рынке, конкуренты (сколько и как себя ведут), общая экономическая ситуация в стране.

План производства.

Бюджет производства – это план выпуска продукции в натуральных показателях. Бюджет производства составляется исходя из бюджета продаж. Он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов) и величину внешних закупок. Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода

Бюджет прямых материальных затрат.

Содержит информацию о затратах сырья, материалов, комплектующих в материальном и стоимостном выражении по видам продуктов предприятия.

Бюджет прямых материальных затрат на оплату труда.

К прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

План общепроизводственных затрат.

Статьи затрат: - амортизация оборудования; ремонт; содержание прочего персонала; амортизация здания, инвентаря; другие затраты.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов отражает объем всех затрат, вязанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, а переменная часть – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных накладных расходов, обычно, включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и другие.

План коммерческих затрат.

А так же в статьи затрат может быть отнесено: услуги по представлению маркетинговой информации и т. д.

Бюджет доходов и расходов.

Отражает величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности предприятия, финансовый результат. Доходная часть бюджета – формируется на основании информации плана продаж. Расходная на основании бюджетно-цеховой себестоимости, плана общехозяйственных и коммерческих затрат.

Отчет о прибылях и убытках – первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработала компания за отчетный период и какие затраты были понесены.

Отчет о прибылях и убытках является аналогом формы №2 российской бухгалтерской отчетности

Бюджет движения денежных средств.

Составление бюджета денежных средств один их самых важных и сложных шагов бюджетирования. Основой для его составления служит прогноз объема продаж.

Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности. Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности.

При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация

Прогнозный баланс.

Прогнозный баланс - это планируемый баланс предприятия на конец будущего периода.

Основной и вспомогательный планы. Master budget.

Различают:

Основные планы (все выше перечисленные)

Вспомогательные планы: бюджет движения денежных средств, график поступления денежных средств, график налоговых выплат (от реализации).

Планирование текущей деятельности предприятия заключается в построении основного бюджета (MAster budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения таких бюджетов в долгосрочной и краткосрочной перспективе называется бюджетированием.

Основной бюджет – это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Основной бюджет (или общий, генеральный – master budget) состоит из трех обязательных финансовых документов: прогноза отчета о прибылях и убытках; прогноза отчета о движении денежных средств; прогноза балансового отчета.

Ответ прошлых лет (Ден)

Бюджетирование

Одним из основных инструментов оперативного контроллинга является механизм бюджетирования, который в общем виде является комплексным процессом, включающим планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его целью является формирование генерального бюджета промышленного предприятия, представляющего собой развернутый прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетирование — это комплексный процесс, включающий:

бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.

Бюджетирование — это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса; бюджеты включают плановые и отчетные (фактические) данные в стоимостном выражении

Исходя из анализа отечественной и западной литературы, посвященной вопросам бюджетирования, можно определить целый ряд преимуществ применения указанного механизма для промышленного предприятия.

1. Планирование, как стратегическое, так и оперативное, помогает контролировать производственную ситуацию в текущем режиме. Без наличия плана руководитель, как правило, только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее.

2. Интегрированный бюджет позволяет усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия.

3. Бюджет, являясь составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. В отсутствие бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

4. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений промышленного предприятия. Он побуждает руководителей отдельных центров ответственности строить свою деятельность, принимая во внимание интересы предприятия в целом.

5. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Кроме того, сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

6. Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

В настоящее время целью создания системы бюджетирования является управление экономикой, финансами и финансовым состоянием компании путем координации деятельности всех структурных подразделений на достижение единой, количественно определенной цели.

Сформируем основные определения. Бюджет — это план деятельности компании, представляющий собой набор экономических, финансовых и имущественных показателей. Процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением назовем бюджетированием. Тогда система бюджетирования будет представлять собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроль за фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты); типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Наиболее значимыми управленческими задачами, решаемыми с помощью данной системы, являются:

грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности компании — формируется видение будущего, записанное в конкретных числовых величинах;

оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности компании и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

эффективный контроль за расходованием материальных и финансовых ресурсов;

прогнозирование возможных финансовых последствий конкретных управленческих решений (проведение сценарного анализа) и выбор наиболее выгодных условий их реализации.