Вопросы для контроля
1.Назовите состав общехозяйственных расходов
2.Назовите основные разделы общехозяйственных расходов
3.Назовите состав цеховых расходов
4.Назовите состав расходов по содержанию и эксплуатации оборудования
5.Назовите состав расходов на продажу
6.Поясните механизм распределения накладных расходов
7.Назовите состав накладных расходов.
Раздел 4. Принятие управленческих решений
Лекция 1. Использование учетной информации в процессе приянтия управленческих решений
План
1.Место бухгалтерского управленческого учета в системе контроллинга
2.Применение системы «директ-костинг» в управленческом учете
3.Учет и управленческие решения
4.Управленческие решения
Вопросы для контроля
1. Место бухгалтерского управленческого учета в системе контроллинга
Рыночная экономика пополнилась новым понятием и термином - контроллинг.Контроллинг означает управлять, руководить.
Фундаментом контроллинга является счетоводство. На основе счетоводства формируется информационная база, необходимая любому предпринимателю, специалисту, внутреннему пользователю информации.
При внедрении контроллинга необходимо учитывать менталитет счетных работников, управленческого персонала, предпринимателей. Оптимальной структурой является наличие на предприятии обособленного подразделения по контроллингу.
Контроллинг нельзя отождествлять с контролем и ревизией.
В системе контролинга выделяется оперативный контроль, который занимается вопросами учета и анализа затрат, результатов хозяйственной и финансовой деятельности.
Анализ базируется на данных бухгалтерской отчетности. Плановая служба представляет статистические выкладки, плановые данные и результаты сравнения фактических значений показателей.
Задача контролера на базе анализа дать предложение (рекомендации) руководителю по сокращению затрат и увеличению прибыльности (рентабельности) производства и сбыта.
При сложном производстве контроллинг разбивается по технологической цепочке. Так, при наличии дочерних предприятий ответственность за конечные финансовые результаты и функции оперативного управления делегированы дочерним предприятиям, а прибыль внутри разбивается по подразделениям (внутренний хозрасчет). В ведении центров ответственности затрат находятся денежные потоки, инвестиции, контроль за стратегическими целями предприятия, так как отдельные подразделения могут в своей деятельности расходиться со стратегическими задачами головного предприятия.
Контроллинг начинается с анализа производственных и сбытовых затрат подразделениями - центрами ответственности.
Бухгалтер-контролер может обладать правом «вето» при принятии многих управленческих решений, таких как:
• обоснование цены;
• новые инвестиции;
• покупка и производство новых товаров и изделий;
• формирование производственной ассортиментной структуры.
Существенное внимание уделяется подготовке информации руководителю, значимых показателей финансового плана (бюджета) и разработке мероприятий для реализации заданных целей.
Особое место отводится конъюнктурным решениям вопроса, сведениям о конкурентах и т. д. С этой целью предоставляется прогнозная финансовая оценка мероприятий.
Оперативно анализируются:
1. Ликвидность предприятия.
2. Отклонение плановых величин от факта, причины.
3. Прогноз развития событий.
4. Мероприятия по снижению затрат.
Для решения данных и других задач рекомендуется:
• разрабатывать систему внутренней отчетности и специальный программный продукт;
• рассчитать точку безубыточности;
• произвести анализ зависимостей между объемом производства, себестоимостью, прибылью, трудовыми затратами и т. д.
С этой целью ежемесячно составляется и представляется менеджеру отчетность, а именно:
• статистика объемов выпуска;
• расчет издержек производства и обращения;
• исчисление финансовых результатов по различным схемам учета затрат;
• расчет суммы покрытий (маржинального дохода);
• расчет показателей рентабельности;
• расчет ликвидности;
• статистика движения и использования рабочей силы;
• статистика движения запасов;
• расчет денежных потоков;
• инвестиционные расчеты и т. д.
Немаловажная роль отводится формированию бюджета. Данный вопрос будет изложен ниже. Здесь мы кратко рассмотрим технологическую (организационную) процедуру формирования бюджета на предшествующий плановый период, которая состоит из нескольких этапов:
1-й этап - март-май, накопление информации;
2-й этап - июнь, постановка стратегической задачи перед предприятием;
3-й этап - июль-октябрь, тщательная проработка планов и каждой статьи затрат;
4-й этап - ноябрь, слияние всех стадий в единый план;
5-й этап - декабрь, утверждение плана на планируемый период,
Планирование продолжается от одного года до трех лет. Здесь особое внимание уделяется;
1) планированию инвестиций;
2) введению инноваций;
3) техническому перевооружению.
Ответственность за данные направления возлагается на менеджеров, а им помогают бухгалтеры-контролеры.
Затем составляются ежемесячные отчеты о выполнении отдельных проектов и контрольных показателей.
Здесь предъявляется следующее требование к информации — минимальный разрыв времени между свершившейся операцией и ее учетом и
обработкой на ЭВМ. На основании данной отчетности дается прогноз
к концу года.
Прогноз готовится ежемесячно. На его базе корректируются годичные и трехгодичные планы.
Вместе с тем на практике наблюдаются проблемы, не способствующие внедрению данной системы:
• несовершенство формы организации труда;
• низкая культура рыночных агентов;
• несовершенная инфраструктура рынка;
• недостаточные экономические знания;
Элементами финансово-управленческого контроллинга следует считать:
• затраты и выручка от обычной деятельности;
• совокупные затраты и расходы;
• выплаты и поступления;
• баланс;
• инвестиции;
• внешнее финансирование и рефинансирование. Функциями финансово-управленческого контроллинга являются:
1) на стадии планирования:
• разработка методики планирования и графика составления планов;
• представление информации для составления планов;
• согласование планов по направлениям деятельности (сбыт, снабжение, производство) между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и построение на их основе консолидированного плана;
2) на стадии организации исполнения планов:
• оптимизация процесса исполнения;
• контроль затрат и результатов по подразделениям - центрам ответственности;
• сравнение плановых и фактических показателей и определение степени достижения цели;
• анализ отклонений и выработка предложений по их сокращению;
3) на стадии организации эффективной информационной системы (ИС):
• участие в разработке архитектуры управленческой НС (включая определение четких требований к программному обеспечению);
• помощь в разработке мероприятий по совершенствованию системы управления;
• сбор необходимых для принятия управленческих решений данных.
Подводя итог, можно сделать выводы, что финансовый контроллинг по отношению к управленческому контроллингу - это исполнительная власть по отношению к законодательной.
Особое внимание в системе контроллинга следует обратить на недостатки организации системы управления, влекущие негативные последствия для предприятий. К таким недостаткам относят:
• отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины возникновения и определения их экономически оправданной величины;
• отсутствие у персонала мотивации к снижению уровня затрат и повышению эффективности деятельности компании;
• низкую оперативность получения отчетной информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом;
• низкую информативность (с точки зрения решения управленческих задач) системы внутренней финансовой и управленческой отчетностей;
• низкую эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков;
• низкую финансовую дисциплину линейных подразделений;
• отсутствие оптимальных схем документооборота.
Рисунок 1.1. – Схема контроллинга
Итак, бухгалтерский управленческий учет является неотъемлемой частью контроллинга.
- Министерство образования и науки Российской Федерации фгбоу впо «Сибирский государственный технологический университет»
- Бухгалтерский управленческий учет
- Красноярск 2011
- СоДержание
- Раздел 1. Введение в управленческий учет……………………….9
- Раздел 2. Системы учета затрат…………………………………..93
- Раздел 3. Калькулирование себестоимости продукции............133
- 3.Калькулирование себестоимости продукции
- Раздел 1. Введение в управленческий учет
- 2. Место управленческого учета в учетной информационной системе организации. Взаимосвязь видов учета
- 3. Понятие и содержание управленческого учета
- 4. Детализация структуры организации
- 2. Центр доходов
- 3. Центр прибыли
- 4. Центр инвестиций и инноваций
- 5.Принципы, функции, цели, задачи управленческого учета
- 1) Обеспечение всех уровней управления данными, необходимыми для принятия управленческих решений по планированию и контролю;
- 2) Выработка информации, служащей средством коммуникации внутри предприятия.
- Вопросы для контроля
- Лекция 2. Концепции, терминология, классификации издержек
- 2.Классификация затрат для определения себестоимости, оценки стоимости запасов и полученной прибыли
- 3.Классификация затрат для принятия решений и планирования
- 4. Затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках
- 5.Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности центров ответственности
- 6. Группировка затрат на производство по месту их возникновения, носителям и видам расходов
- 7. Затраты на качество продукции
- Состав затрат на обеспечение качества
- Вопросы для контроля
- Лекция 3. Модели организации учета издержек в финансовом и управленческом учета
- Затраты
- 2. Составление смет на предприятии
- 3.Бюджетирование
- Статические бюджеты
- Сметное планирование
- Расчет точки безубыточности и ее анализ
- Финансовый анализ и маркетинговый план
- Анализ условий безубыточности при обосновании инвестиционных проектов
- 4.Классификация, выбор и проектирование систем учета и контроля затрат
- Функции управления Элементы управленческого цикла
- Методы учета затрат
- В текущем планировании затрат
- Вопросы для контроля
- Раздел 2 Системы учета затрат
- 2. Содержание системы «стандарт-кост»
- 1. В зависимости от принимаемого в расчет уровня цен:
- Вопросы для контроля
- Лекция 2. Содержание и особенности системы «директ-костинг»
- Содержание системы «директ-костинг»
- Вопросы для контроля
- Лекция 3 Содержание и особенности системы полного фактического учета затрат
- 2.Порядок полного фактического учета затрат на производство
- Вопросы для контроля
- Раздел 3. Калькулирование себестоимости продукции
- Калькуляция
- 2.Распределение затрат по местам возникновения
- 3. Калькулирование по коэффициентам эквивалентности
- 4.Калькулирование себестоимости попутной продукции
- 5. Классификация методов калькулирования
- Вопросы для контроля
- Лекция 2. Методы калькулирования
- Заказ №1
- 2. Попередельный метод
- Передел а
- Передел с
- Реализация
- 3.Попроцессный метод
- Пооперационный метод
- Механизм «ав-костинга»
- 5. Калькулирование себестоимости методом jit- «точно в срок»
- Традиционный метод
- Метод «точно в срок»
- Калькулирование по последней операции
- Вопросы для контроля
- Лекция 3. Учет затрат вспомогательных производств
- Калькулирование себестоимости работ ремонтно-механического цеха
- Калькулирование себестоимости продукции энергетических цехов
- Калькулирование себестоимости услуг транспортных цехов
- Вопросы для контроля
- Лекция 4 Состав, учет и распределение накладных расходов
- 1. Расходы по управлению предприятием.
- 2.Распределение накладных расходов
- Вопросы для контроля
- 2.Применение системы «директ-костинг» в управленческом учете
- 3.Учет и управленческие решения
- 4.Управленческие решения
- 1.Принятие или отклонение спецзаказа.
- 2.Назначение цены продукции.
- 4.Замена или ремонт оборудования
- 5.Анализ доходности и структуры бизнеса
- Вопросы для контроля
- Библиографический список
- 3.1. Нормативная литература
- 3.2. Основная литература
- 3.3.Дополнительная литература:
- Интернет-ресурсы: