15.2. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям Специальный заказ

Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ — это обычно большое количе­ство однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер). Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприя­тие может его принять, только если позволяют производственные мощ­ности.

Пример. Корпорация «Ратман Спортинг Гуде» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью мага­зинов. Она предложила корпорации «Ратман» специальный заказ на произ­водство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мя­чей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч.

Бухгалтерия «Ратман» представила следующие данные: прогнозный го­довой объем производства составляет 400 000 мячей; годовой объем теку­щего года — 410 000 мячей; максимальная производственная мощность кор­порации ограничена 450 000 мячей.

Дополнительные данные:

Продолжение

Должна ли корпорация «Ратман Спортинг Гуде» принять предложе­ние компании «Олимп»?

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует при­нимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и пол­ной себестоимости (3 ДЕ).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ двух вариантов: без спецзаказа и с учетом, спец­заказа. Такой анализ с использованием отчетности при маржинальном подходе представлен в таблице.

Сравнительный анализ для специального заказа

Корпорация «Ратман Спортинг Гуде»

Специальный заказ—подразделение бейсбола

(ДЕ)

Продолжение

Анализ данных таблицы показывает, что, если принять спецзаказ, изменяются только затраты основных материалов, прямые трудозатра­ты, переменные общепроизводственные расходы и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки гур­том (2500 ДЕ). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих вариантах. Чистый результат от принятия заказа — это увеличе­ние маржинальной прибыли (также чистой прибыли до налогообложения) на 11 000 ДЕ. Эту сумму можно проверить следующим вычислением:

чистое увеличение прибыли = [(цена продажи за единицу - переменные производственные затраты на единицу) • количество единиц] - затраты на упаков­ку спецзаказа = [(2,45 ДЕ - 2 ДЕ) • 30 000] - 2500 ДЕ = 13 500 ДЕ - 2500 ДЕ = 11000ДЕ.

Таким образом, анализ показал, что предложение компании «Олимп» может быть принято.

При анализе решений о принятии спецзаказа можно использовать сравнительную отчетность о маржинальной прибыли и приростный ана­лиз. Маржинальный подход хорошо показывает эффект изменения пе­ременных затрат на маржинальную и чистую прибыль. Для приростного анализа в представленный отчет можно добавить еще одну графу с ука­занием в ней отклонений по каждой позиции, тогда отчет станет еще бо­лее аналитичным. Возможен также вариант сокращенного аналитичес­кого отчета, который содержит только статьи отклонений.

Постоянные затраты при существующих производственных воз­можностях обычно не изменяются. Если специальный заказ принимает­ся, они не являются релевантными, а следовательно, могут быть вообще исключены из анализа. Однако если требуются дополнительные посто­янные затраты для выполнения объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоян­ных затрат служат закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещения, обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, при решении проблемы специального заказа, все переменные затраты, как правило, релевантны, а постоянные производ­ственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы нерелевантны, что мы и видели в приведенном примере. Следует иметь в виду, что это не всегда так. Постоянные затраты могут быть ре­левантными, примеры приведены ранее. Вообще, релевантность посто­янных расходов определяется плановым периодом. В долгосрочной пер­спективе практически все расходы становятся переменными. Если при­нимать во внимание различную стоимость денег во времени, то все ожи­даемые будущие доходы и расходы в тех же размерах, но отличные по времени, становятся релевантными.